随着疫情防控形势升级，包括上海在内的多个城市采取了全域或局部的静态管理。经历了较长时间的居家生活，在蔬菜、大米、鲜肉等诸多资源中，可乐脱颖而出，成为了一样“硬通货”，能够用来换取自己所需要的大部分资源，是万千居家隔离人士一瓶难求的“神仙水”。

       不知道大家有没有发现，在日常情况下，不论市面上的商品如何涨价，可口可乐好像始终如一，从未涨价。

       市场竞争激烈，不愿意涨是原因之一

       要知道，2010年到2020年，中国的物价总体上涨了28％。

       麦当劳的甜筒冰淇淋，从当年的两块五一个，涨到了现在的四块钱一个。

       就连肯德基的吮指原味鸡也从2010年的7块5，涨到了现在的12块，涨幅60％。

       最典型的“不涨价”还是可口可乐，20年前，一瓶可乐是3块钱，10年前，一瓶可乐也是3块钱，现在，一瓶可乐还是3块钱。

       而可乐不涨价的一部分原因是公司不想。

       可乐作为一种饮料，是有很多替代品的，它并不是刚需。可能今天可乐价格涨一倍，消费者明天就想我改喝别的，加多宝、王老吉、茶饮料、咖啡饮料，甚至矿泉水也行。

       另一个强大竞争对手——“百事可乐”的存在也让可口可乐公司忌惮涨价。作为“双头垄断”可乐市场的两个高端玩家，两家公司互相知根知底，他们出于市场竞争的目标谁也不敢轻易涨价。

       薄利多销，不能涨是原因之二

       规模化生产和低成本，致使可口可乐本身不具备涨价的能力。

       可乐主要依靠规模化生产降低成本。比如可口可乐的自动化生产线，一分钟可灌装成千上万瓶可乐，相应的成本结构中，人力占比很少，这几年人力成本的大幅度增加对其的影响不大，因此售价就可以维持在比较稳定的状态。

       而很多涨价的商品、服务，比如理发、早餐店卖的油条，涉及的人力环节很多，这几年人力成本一增加，价格也就蹭蹭往上涨了。

       两家公司维持可乐的低价，也是为了借助低利润，把其他小型卖家挡在行业之外。这个行业有着非常高的竞争壁垒，利润率不高，但是两个大玩家靠着规模，也能赚到钱。而小型卖家规模小，价格也没有优势，只能夹缝中生存，比如非常可乐和崂山可乐。

       不涨价的可口可乐是如何赚钱的呢？

       从经营策略来看：致胜的渠道与高毛利的经营策略就是它碳酸饮料帝国的权利密码。

       可口可乐的第一张王牌就是构建直插本土品牌腹地的渠道，这其中包括一套可口可乐专门为中国区域经销商设计的系统：101渠道管理系统。

       这套系统的规则是找一家当地批发商为合作方，并由其负责该地区可口可乐产品的配送，可口可乐装瓶厂负责派驻业务员在该地区进行业务推广。通过打通现代渠道和传统渠道，可口可乐用有形的手给无形的中国市场注入了带有“可卡因”的渠道系统。

       高毛利经营策略是红色帝国的第二张王牌，真正压低可口可乐毛利的是剥离瓶装厂业务，兜售原浆。

       一般来说，上游浓缩原浆的毛利率约为50%至60%，而中游的装瓶业务毛利率则相对较低，约为10%至15%，下游销售的毛利率为40%左右。

       从价格空间来看，对比矿泉水的价格构成，即经销商+零售商约占价格的60%，能明显看到可口可乐给予经销商及零售商的利润空间（共计20.3%）相对较小。 

       可口可乐的这套规则全行业通用，内核无非是在成本与渠道上做文章。

       从品牌策略来看：从“面”到“点”的全品类铺设。

       在可口可乐的品牌体系中，上百个品牌被分为三类：领导者品牌、探险者品牌、挑战者品牌。可口可乐品牌无疑是其中的领导者，可口可乐早已在一百多年的经营中总结出了一套领导者品牌的打法——把产品如毛细血管一样铺到市场的每一个角落，用高举高打的方法对消费者进行广告轰炸。它的核心运营体系概括起来就是“TV+超市”。

       但这个并不适用于没有实力的小品牌，如果说可口可乐品牌是“面”上的打法，那小品牌就需要从“点”上突破，需要针对垂直细分人群的痛点，更精准的对话消费群体，更细分的消费场景，更明确的产品优势，以及更有针对性的消费者沟通方式。